正岛电器

      事实胜于雄辩。格力的主要精力花在了三、四级城市，逐渐形成了以城市为中心、以县市为基础、以乡镇为依托的三级营销网络。由于对自有经销渠道强有力的控制力，格力可以采取灵活的价格和渠道政策。而此时正逢一级城市空调市场已经饱和，国美、苏宁等在三、四级城市十分有限。如此退出国美后，依赖20年来自有的强大的营销网络，格力收获的滚滚而来的利润让其他收成单薄的制造商们艳羡不已，学习格力好榜样的风潮亦自此在制造商中暗暗清晰。

    2005年，张瑞敏高调表示，将投巨资重建海尔产品直接面对顾客的营销结构，此后海尔开通了网上购物、专卖店，并加强了原有的经销商队伍建设，还开始有意识地在全国范围内布局建立专卖店。

    2006年底海尔开始在全国约20座城市进行选址，以建立覆盖重点市场区域的形象体验中心。其中，上海形象体验店的面积初步规划为3000平方米。几乎接近国美、苏宁新开门店的平均单店面积，显然，这一渠道势必分流家电卖场的销量。这是张瑞敏的反思与行动。按照他的说法，“海尔等国内家电企业，现在利润像刀片一样薄，再被国内大连锁收取入场费等不合理费用，很难与国际对手竞争。”海尔集团副总裁周云杰则表示，“应该说，在四个连锁渠道里边，海尔占的比重都是第一大供应商，但是话语权却依然有限。”为了抗衡渠道商的抑制，海尔与零售商都采取现款现货的方式购货，尽量减少渠道商压款扣款。但张瑞敏显然并不满足于此。

    由于形象体验店在20座城市同时推出，这意味着海尔将为此承担不小的资金压力。现在海尔义无反顾再次背起了营销成本包袱，其决心之大可见一斑。而更让零售商担心的是，海尔的示范会不会引发“多米诺骨牌”效应？

    今年4月，美的集团董事局主席何亨健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后宣布，与经销商合资成立8家销售公司，而格兰仕的合资销售公司与其不分先后，这一模式的有效性在格力电器已经验证，此外格兰仕计划今年在三、四级市场发展400-500家专卖店，实现“深度分销”；创维在江浙一带的乡镇“试水”加盟店；美的将三、四级市场发展专卖店列入工作重点；荣事达厨卫家电“体验式生活馆”至今年5月已开了近百家……

    零售商下沉的速度太慢了

    或者这一波“渠道复辟”风潮，不能简单地被理解为制造商对零售商的“反抗”而导致的“退守”或“逆流”，规避风险和完善通路仍是理性的制造商们做出决定的重要依据。

    事实上，大型家电零售商基本上垄断了占家电零售业60%的一、二级市场，制造商们显然不可能轻易放弃如此之大的门户平台。据了解，目前大卖场的销售额普遍占国内大型家电制造商整体销售额的20%-30%。即便是表现良好的格力，在脱离国美等主流大卖场后在一线城市的表现也不尽如人意。据国家信息中心信息资源开发部最新公布的数据，截至2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。

    近年来由于一、二级市场渐趋饱和，制造商们不约而同地将目光瞄准了三、四级市场，甚至更加边缘的乡、镇市场，占领农村是制造商未来竞争的关键。在陆刃波看来，三、四级市场占据约40%的市场份额；这些地方虽然消费能力不强，但由于人口基数大，所以消费总量并不低，而且其消费潜力仍持续走高不容小觊。“尤其在竞争加剧、成本高涨、国际化通路并不顺畅的行业环境下，对国内家电制造商来说，适当调整渠道发展战略，通过自建渠道等方式来拓展这一部分的市场空间，另谋出路，虽是不得已而为之，却也算是明智之举。”

    但在这些区域，家电零售商的下沉速度太慢了。尽管近两年来家电零售商的主题是扩张，在2005年，国美新增门店143家，苏宁新增140家，永乐将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数则由2004年的92家增加至193家，但他们极速扩张的区域集中在一、二级城市，甚至集中在竞争对手周围，对那些消费密集度较小、总体容量较大的农村市场却鲜有触及。如此，在大城市密集的门店正使竞争变得越发激烈，而在广阔的农村市场，家电制造商则根本无法依赖零售商，对这个代表未来、竞争对手却十分有限的市场，哪一个制造商愿意拱手让人？

    而“双管”甚至“多管”齐下是制造商占据一、二级市场的同时，营销重心迅速下沉的主要策略。“针对不同市场情况，我们会整合分公司、代理制、直供制、专卖店等多种模式推进销售。只要是有利于推进销售的模式，都可以利用起来。”格兰仕副总裁陈曙明向《中国企业家》介绍说，格兰仕2007年将在四川、辽宁、山东、河南、福建、陕西等14个地区试点，因地制宜成立合资或全资的销售公司。“我们没有理由拒绝任何一个有效的通路。不管是国美，还是经销商或专卖店，或者其他可能的方式。”创维CEO张学斌的想法代表了很多企业的观点。